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全干貨OKR快速參考指南(下)
添加時間:2017/9/10    文章來源:本站    閱讀次數:743

一、OKR是否是績效評價工具?

大多數關于OKR的研究都在強調,OKR是一個管理和跟蹤目標的工具。這使得許多企業在實踐的過程中產生了疑問,OKR是否是績效評價工具?OKR的完成情況是否是評價績效的唯一標準?使用OKR的企業如何進行績效評價?

1.  OKR是否是績效評價工具?

從在績效管理系統中扮演的角色來看,OKR的功能覆蓋范圍遠大于一般意義上的績效評價工具。完整的績效管理是由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價和績效反饋五部分構成的閉循環過程。

績效計劃指的是評估者與被評估者雙方對員工應實現的工作績效的溝通過程;

績效輔導指的是管理者對員工在工作進展、潛在問題、解決方案等方面進行的溝通輔導過程;

績效診斷指的是分析引起績效問題的原因,通過溝通幫助員工提升績效表現的過程;

績效評估指的是通過系統的方法對員工的工作行為和結果進行測量的活動;

績效反饋指的是員工與管理者共同回顧和討論績效完成情況,并制定績效改善計劃的過程。

從這五個環節中不難發現,績效評價只是績效管理過程中的功能之一,而OKR的功能幾乎貫穿了整個績效管理的過程。從績效形成過程的角度來講,OKR與績效評估工具的關注點也存在著差異。無論是對個體、團隊還是組織,績效形成的過程都包括投入、轉換和產出三部分。

投入指的是個人的知識、技能、素質/團隊的知識、技能、素質/組織的人力資源、技術和組織結構資源;

轉換指的是個人在完成績效過程中的方式方法/團隊在完成績效時表現的團隊協作/組織的文化、價值觀、信念、態度和行為;

產出指的是個人的工作數量和質量/團隊的生產率/組織的經營結果。

績效評價主要針對產出階段,是對績效結果的評價。此外,由于績效評價關注的是過去的、已經發生的行為,因此它具有滯后性。通常情況下,目標是幾個月甚至一年以前就設定好的,因此當員工與上級在績效評價環節一起討論這些目標時,它們很可能已經過時,甚至與當下的環境背道而馳。即使目標依然有效,但行為及其相應的積極或消極影響已經發生,此時再去分析問題產生的原因、對負面影響進行干預顯得有些為時過晚。

OKR主要針對績效的轉換階段,著眼于績效實現的過程,因此對產出的結果具有指導作用。OKR的執行者定期對關鍵結果的完成情況進行追蹤、從上級、同伴等多個渠道獲取工作反饋,挖掘阻礙目標實現的潛在問題,并尋找解決問題的策略,通過對績效行為的不斷糾偏,確保在產出階段能夠取得期望中的績效表現。

由此可知,簡單的將OKR等同于績效評價工具是不可取的。

2.  OKR完成情況是否是評價績效的唯一標準?

那么是否能夠把OKR的完成情況完全等同于績效表現結果來評價呢?本文認為,將關鍵結果的完成情況當作績效評價的唯一來源是有局限性的,績效應該從多個維度進行考量。

首先,OKR強調挑戰組織與個人能力的極限,設置看似無法完成的高水平的目標,通過自我價值驅動朝著實現高水平目標的方向努力。這一特點決定了OKR的目標通常難度極大,實踐起來非常困難。沒有實現一個難度很高的目標不一定代表沒有取得關鍵的工作成果,而實現一個不具挑戰性的目標也不意味著能力就此得到了提升。如果將OKR的完成情況與績效評估甚至獎懲制度完全掛鉤,很容易導致OKR執行者為了獲得較好的績效評價結果而降低目標的難度,這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。所以關鍵結果的完成情況顯然不適合當作評價績效好壞的唯一標準,還應該充分考慮工作的難度以及完成過程中個人能力的提升情況。

此外,績效評價還應該考慮到周邊績效。BormanMotowidlo研究發現,工作績效應當包括兩個方面:任務績效和周邊績效。他們認為,任務績效指員工通過直接的生產勞動或服務活動對組織所作的貢獻,與個人能力和工作完成情況等因素相關;周邊績效則是存在于崗位職責和組織正式獎懲系統之外的一種人際和意志行為,表現為相互協作、對工作抱有熱情、具有責任感等一切有利于組織的行為。上文所述的關鍵結果完成情況和個人能力提升屬于任務績效的一部分,而OKR更重要的意義是激發員工的工作熱情、團隊合作意識和對組織的責任感,讓組織的每一位成員為企業整體績效目標的實現貢獻力量,這些行為雖然很難被量化,但卻是保證組織順利運轉和長足發展的關鍵因素,也應當成為績效評價的一部分。

因此,績效評價不應該只看OKR的完成度,還應該綜合考慮能力提升、團隊協作,甚至周邊績效等各方面因素。OKR結果可以影響績效評價,但不應該是決定性因素。

3.  使用OKR的企業如何實施績效評估?

在實際操作中,企業可以借鑒谷歌的績效管理模式。谷歌的目標與績效管理體系包括兩個部分:每季度的OKR和每半年一次的績效評價。OKR用于日常的目標管理,績效評價則與激勵體系相連。當谷歌進入績效評價環節時,通常按照以下步驟來實施:

第一步,員工自評。員工填寫一個績效周期內的主要工作內容與成果、承擔的角色、能力提升情況、待改進事項等;

第二步,同伴評審。員工邀請上下級、合作伙伴或其他協作團隊的同事對工作重要性、表現與成果、待改進事項等方面提出反饋建議;

第三步,上級打分。員工的上級根據該員工的季度OKR表現,自評與同伴評審意見以及客觀環境等因素為員工的績效打分;

第四步,績效校準。參與初評打分的經理組成校準委員會,向彼此闡明自己的打分理由,確保公正性;

第五步,績效面談。經理將績效評價結果向員工進行反饋,同時提供必要的輔導,幫助員工不斷改進績效表現。

OKR與同伴評審或360度評估反饋等類似方法相結合的模式覆蓋了績效管理體系中的所有模塊,OKR負責目標的制定以及執行過程中的溝通、輔導和檢查等環節;同伴評審(或360度評估反饋等工具)對員工表現出的任務績效與周邊績效進行評價和反饋。因此,這種具備完整績效管理功能的模式將有可能取代KPI成為企業中的一種新的績效管理方法。

二、OKR軟件工具與數據應用

在計算機與網絡飛速發展的時代,企業已經逐漸習慣于利用信息化工具完成生產與管理工作,因此當啟用一種新的管理工具時,如何快速的將其納入到已存在的信息系統中,也在一定程度上影響著這個工具在企業內部的應用程度。在OKR的實踐中,常用的工具主要有以下幾類:

傳統的Office軟件(例如Word,Excel等)。這類工具成本最低,但在OKR的收集和傳播等方面需要做大量人力工作;

谷歌賬戶的分享功能。它能夠在線創建、編輯和分享文本,但無法滿足企業的個性化需求;

OKR軟件工具。隨著OKR的影響力不斷擴大,相關產品的種類和數量也在增加,有的產品可以針對企業的需求進行個性化的功能設計。但是上述三類工具共同的問題是,無法實現與企業現有管理系統的對接;


企業自主研發的OKR系統。這類工具往往需要企業投入一定的人力財力,但是設計的系統能夠完全滿足企業的需求,同時能夠實現與已有管理系統的快速對接,因此比較適合于信息管理系統相對完善的企業。

OKR信息化帶來的另一個問題是數據的收集與應用。通常,OKR平臺或軟件工具會實時收集與OKR相關的數據,對這些數據的挖掘與分析將會為企業管理帶來更加豐富的信息。幾種比較常見的用途有:

分析用戶使用習慣。數據能夠直觀的反映OKR的使用人數、得分情況等信息,通過對這類數據的分析,能夠幫助企業優化OKR系統的功能;

分析企業經營狀況。OKR數據客觀記錄了企業的經營過程,因此當組織或個人績效表現產生波動時,這些數據能夠幫助管理者回到具體的經營活動中尋找原因,為績效管理提供更加客觀的依據;

分析OKR的有效性。目前,OKR有效性的理論研究較少,將OKR  數據與企業經營結果相比較,有助于在這個問題上找到有價值的參考。

                                                     作者:孫波

                                                     來源:學習生態圈

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